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나는 이기는 게임만 한다. 웹젠이라는 게임 회사를 만든 이수영 前대표가 지은 책이다. 이 책은 2004년도 제타웍스에서 처음 일을 할 때 읽었던 책인데, 최근 다시 창업을 하면서 다시 읽게 된 책이다. 6년이 흐른 지금 다시 읽었을 때 그때와 전혀 다른 느낌으로 읽을 수 있었기 때문에, 나의 성장을 느끼게 해주었다.

한 달에 1000만 원씩 벌면 좋겠다는 생각으로 우연한 기회에 웹젠을 만들게 됐고 2년 반만에 시총 5천억원에 상당하는 회사로 만들었다. 사실 IT 거품이 한창 불던 시기라서 투자도 쉬었던 점을 감안하면 운이 없었다고 볼 수는 없다. 하지만 생존 유지 자체로서 대단한 기간이라고 보는 2년 동안 코스닥에 상장시켰다는 것은 대단한 일임이 틀림없다.

코스닥 상장 전 안좋은 관계로 웹젠을 떠나고 지금은 그를 거의 기억하는 사람이 없다. 정말 이수영이 창업의 대가였다면 지금 쯤 또 웹젠만한 회사를 가지고 있었을 지도 모른다. 창업의 시기가 얼마나 중요한지 알게되는 대목이다.

책의 key point를 다음과 같이 정리해보았다.

• 2년 6개월이 지난 이후 2천만원의 투자액이 그 200배인 40여억원으로 돌려 줬으니 ‘무서운 이익’  이란 내 말이 틀리지 않았던 것이다. 투자를 받으면서 쓰게 되는 계약서에는 다음과 같은 항목을 넣었다. (p.122)
  1) 주주는 절대로 사업에 관여할 수 없다.
  2) 투자 후 1년 이내에는 함부로 주식을 팔 수 없고, 판단하더라도 25% 이상의 주식은 매매할 수 없다.
  3) 투자자들을 총괄할 수 있는 창구를 만들어 주주에게 통보해야할 사항을 일일히 통보하지 않게 한다.
• PC방에 게임 뮤의 총판을 줄 때 업계의 관례가 7:3의 구조였지만, 뮤를 선택할 경우 얼마나 많은 이익을 얻게 되는지에 대한 정확한 해법을 제시하여 8:2로 계약서에 도장을 찍었다. (p.136)
• 중국 시장에 진출하면서 라이센스로 계약하면 불확실성의 리스크를 한국 쪽에서 많아 가져가는 것이기 때문에 단순 로열티의 라이센스 계약보다는 합작 법인 설립이 더 중요했다. 따라서 안전한 매출 회수, 세계 시장 발판 획득이라는 목표를 세웠다. 또한 합작 법인의 투자를 현금이 아닌 게임 사업권이라는 현물로 대처하여, 웹젠은 현금을 들이지 않고 합작 법인의 지분을 49% 보유하게되어 향후 세계적인 게임회사로 거듭날 수 있는 발판을 마련했다. (p.142)
• 성공적인 투자 유치 : 무분별한 투자를 받게 되면 결국 그 투자 자체에 발목을 잡힐 확률이 높기 때문에, 당당하게 받고, 완전하게 돌려줘야하는 것이다. 이것이 바로 투자의 약속이다. (p.182)
  1) 떼를 쓰듯 투자를 받는 것은 금물. 투자자는 투자 받으려는 쪽의 약점을 파헤치려는 습성이 있음.
  2) 투자한 돈을 느긋하게 바라볼 수 있는 사람에게 투자를 받아야함.
  3) 약아 보여서는 안된다. 투자를 받기 위한 거짓말, 지나친 과대 포장 등은 결국 얼굴에 나타나기 마련이고, 표리부동해 보이는 이미지는 투자자들이 가장 싫어하는 것이다.
  4) 가까운 친인척 돈을 끌어 모아서 사업을 시작한다는 것은 실패 확률이 높다.
• ‘돈이란 제대로 쓸 줄 아는 사람만이 벌 수 있다’는 말이 맞는 것이, 정말 가치 있는 지출이라는 쪽에 무게를 둘 수 있다면 아끼지 않고 쓸 줄도 아는 것이 ‘똑똑한 지출의 법칙’인 셈. (p.190)

벤처가 성장하며 겪을 수 있는 문제에 공감을 느낄 수 있는 책이었다.

다루미 시게루가 지은 두부 한 모 경영이라는 책이다.  CEO특강에서 아이웨딩의 김태욱사장님이 추천해준 책이다. 이 책에서는 두부 한 모로 벤처 성공신화를 만들어 낸 이야기를 한다. 아래에도 유니클로에 관한 책을 소개했지만, 이 두 CEO의 공통점은 부모들에게 사업을 이어 받은 가업을 잘 이용했다는 점과 끝없는 실패에도 M&A를 이용하여 아웃소싱보다는 자체 개발을 택했다.

자신만의 브랜드와 차별화된 전략으로 성공한 이야기를 소개하고 있지만, 제조업과는 역시 분야가 틀려서 공감할 수 있는 부분이 적었다. 또한 이 책은 2007년도에 출판되었지만 ‘유니클로 이야기’에서 나온 플리스에 대해 자세히 언급하고 있어서 놀랬다. 경영자라면 분야에 관계 없이 자세히 아는 것도 중요한 부분이다. 이 책에 대해서는 아래와 같이 정리를 해보았다.

• 철저한 제품 분석이 신상품 개발의 열쇠
  새로운 상품을 개발할 때 기존 상식에 얽매이지 않고, 새 제품 개발에 몰두한다.
• 약점을 장점으로 바꾸는 거꾸로 발상법
  B급 제품을 처음부터 B급 제품이라고 밝히면 소비자들은 절대로 사지 않기 때문에, B급 제품에 좀 더 정겨운 이름을 붙여 장점을 장접으로 바꾸는 거꾸로 발상법을 적용한다.
• 고객 반응에서 히트 상품 아이디어를 찾는다.
  고객의 반응을 지속적으로 모니터링하고 그 속에서 아이디어를 찾는다.
• 고객으로부터 질문받는 판매가 목표
  손님이 질문을 하도록 만드는 판매를 하자.
• 인상적인 브랜드명으로 상품의 개성을 만든다.
  브랜드명은 상품의 얼굴이기 때문에 만드는 방법과 먹는 방법까지 연상케 해 구매의욕을 부축인다. 산더미 같은 상품들 중 상품의 존재를 알릴 수 있는 가장 큰 무기를 만든다.
• 브랜드에 신념을 담아라.
  한문을 다르게 표기하고 상표로 등록하지 않아, 다른 업체들도 그대로 사용하게 하며 브랜드에 신념을 담았다.
• 함께할 사람에게 모든 걸 믿고 맡겨라.
  꿈을 이야기하고 자기가 만든 것을 권유하며 열심히 설득하여 유능한 사람을 입사 시켰으며, 회사 도장과 개인 도장을 일주일 만에 맡겨, 내 사람이라고 생각하게 만들었다. 상대방을 먼저 신뢰하면 상대방 역시 내 마음에 호응해준다.
• 목표는 내 사업을 성장시키는 경쟁력
  주식 상장의 시기를 5년 이내로 잡고 온 힘을 다 쏟았다.
• 전례가 없다면 내가 직접 해본다.
  두부 시장 규모는 약 1조엔이었지만 주식회사로 상장한 사례가 없었다. 따라서 상장을 위한 사업계획을 세웠다.
• 더 큰 성공을 위한 대가를 지불하다.
  주식 상장이라는 목표를 달성하기 위해 매출의 85%를 차지하는 슈퍼와 거래하던 그만 두고 새로운 비즈니스 모델을 개발했다.
• 사업계획보다 중요한 건 사업에 대한 열정이다.
• 싸고 좋은 제품은 반드시 팔린다.
• 긍정적으로 생각하고 문제 해결에 초점을 맞춰라.
• 비싸도 팔리는 힘, 브랜드 파워를 키워라.
• 실패는 성공으로 가는 디딤돌이다.
• 거꾸로 발상으로 위기를 극복 한다.
  현장을 보고, 손님을 보고, 상품을 보라. 안테나를 높이를 세우고 주위를 살펴보라. 거꾸로 생각해보라. 위기를 넘길 수 있는 아이디어를 발견할 수 있다.
• 덤 마케팅으로 단골을 만든다.
• 개업 초기 매출을 기준으로 혁신하라.
  개업 당시에 매출이 최고 조 이므로, ‘전년도 대비 매출’이 아니라 항상 그 목표를 기준으로 삼고 달려가야한다. 항상 개혁하지 않으면 손님들은 금방 싫증을 낸다.
• 제조소매업 한 분야만 고집한다.
  사업이 확자오디는 과정에서 기업이 가야 할 방향을 잃고 헤멜 때가 있는데, 이 때는 본래의 ‘목적’을 되새기며 경영에 힘을 실어야 한다.
• 다른 업종에서 사업 확대의 힌트를 얻는다.
• M&A로 기업 이념을 완수한다.
  아웃소싱보다는 M&A를 선택하여 원하는 생산 속도를 맞춘다.
• 목표를 구체적인 수치로 정하라.
• M&A로 기업성장의 꿈을 앞당긴다.
• 1년 투자금액의 기준은 시가총액의 10%
  시가총액의 10%를 기준으로 다음 해 매출을 올리기 위한 노력을 기울여왔다. 그렇게 하지 않으면 변화도 개혁도 불가능하다.

2009년 손정의를 제치고 일본 부자 1위를 기록한 야나이 다다시의 유니클로 이야기라는 책을 읽었다. 자서전이 아닌 가와시마 고타로라는 일본 유통업계의 저널리스트가 쓴 서적이기 때문에, 유니클로에 대한 깊은 내용을 들을 수는 없었지만 나름대로 분석을 잘 해놓았다.

서적만 읽어서는 유니클로는 행운에 불과한 기업이라는 생각 밖에 들지 않았다. 물론 고민을 잘해 플리스라는 제품을 만들어서 3000만개를 판매하고, 부를 축적하였지만, next단계에서는 신상품 개발 실패 등의 부재를 보여주었다.

다만 특징이 있다면 다른 회사들은 성장에 따라 안주하게 되는 대기업병에서 빠져나오길 원했고, 1조엔 매출이라는 목표 달성을 하기 위해 노력하는 모습을 보여주었다.

이 책에서는 다음과 같이 중요한 내용들을 얻을 수 있었다.

• 위험을 감수한다는 것은 무모한 행동이 아닌 위험의 정도를 가늠할 수 있는 것이다. 그래서 실패해도 괜찮을 정도의 위험을 계산하고 행동으로 옮겨야한다. (p.38)
• 경영자는 장사꾼과 다른데 자신의 회사를 객관적으로 판단하고 주체적으로 행동할 수 있어야한다. 회사의 수익과 사원들의 자기실현을 달성할 수 있도록 해야하고, 원칙을 중시하여 사원들이 납득할 수 있는 일을 묵묵히 실행할 수 있어야한다. 경영의 길에는 극적인 반전, 화려함이 없고 단조롭고 지루할 뿐이다. (p.48)
• 경영은 신용이 전부이고 가장 중요하다. (p.51, p.98)
  - 비용을 자사가 부담하고 유니클로가 직접 생산관리 담당
  - 숙력된 일본일을 고용하여 ‘장인프로젝트’의 지속적 실시로 중국현지의 신뢰감 형성
  - 재고에 대한 리스크를 철저하게 책임지는 책임 관리체제
  - 한번 한 계약은 철저히 지키는 약속 이행
• 야나이 다다시 사장의 신념과 정신 (p.56)
  - 팔리지 않는다고 불평하지 말고 팔리는 물건을 만들어라.
  - 구태의연한 과거의 관행에서 과감하게 벗어나라.
  - 같은 업종끼리 경쟁하지 말고 다른 업종의 상품들과 경쟁하라.
  - 고객의 요구를 가장 먼저 생각하고 파악하여 재빨리 대처하라.
  - 주식 상장은 기업의 목표가 아니라 시작일 뿐이다.
  - 경영에서 가장 중요한 것은 ‘신용’이다.
  - 실패하지 않는 경영자는 경영자가 아니다. 실패하고 또 실패하라.
  - 경영자는 반드시 이상이나 이념, 사명감을 갖고 있어야한다.
• 유니클로가 원하는 인재상 (p.159)
  회사에서 자기실현을 하고 싶어하는 사람은 필요없고, 회사를 자신의 커리어를 쌓는 과정으로 여기는 사람도 필요없다. 유니클로에서 꾸준히 일을 계속하고 싶어하는 사원들로 조직이 구성되어야한다. 우리 회사에 힘이 되는 사람은 자신과 사회에 기여하며 항상 해야할 일을 모색하는 사람이다. 그런 사람들이 있어야 회사가 발전하고 변화할 수 있다.
• 야나이 회장은 합리성을 추구하기 때문에, 카리스마를 내기 위한 신비성이나 불합리성과 같은 요소가 없다. 항상 이치를 내세워 합리적이고 옳은 말을 하기 때문에 직원들은 그의 말에 반론하지 못한다. 회사라는 조직은 모두가 사이좋게 지내는 동아리 모임이 아니라 무능한 사원은 대우할 수 없다고 말하고, 상상 이상으로 높은 수준의 업무처리 능력을 요구한다. (p.226)